Ponieważ zarządzanie wiekiem w polskich firmach staje się zagadnieniem o rosnącym znaczeniu, co jest związane z negatywnymi trendami demograficznymi, jasno przedstawionymi w prognozach GUS na najbliższych 20 lat, w ostatnich latach daje się zaobserwować wzmożone zainteresowanie tą tematyką w badaniach i publikacjach. Dzięki pojawieniu się pod koniec pierwszej dekady wieku programu operacyjnego PARP „Kapitał ludzki”, można było wykorzystać fundusze europejskie na finansowanie odpowiednich badań i w kolejnych latach pojawiło się sporo obszernych, polskich publikacji na ten temat, powszechnie dostępnych w Internecie.

Kiedy jednak rozmawia się o problemach związanych z różnorodnością wiekową i zarządzaniem wiekiem w firmach, okazuje się że menedżerowie – nawet w kadrach – nie wiedzą o tych publikacjach, a formułowane tam wnioski nie znajdują praktycznego zastosowania.

Chciałbym zwrócić uwagę na niektóre istotne przyczyny tego stanu rzeczy.

By je zrozumieć, trzeba przede wszystkim zadać sobie pytanie – czego potrzebują praktycy biznesu przy rozwiązywaniu problemów, z jakimi stykają się na co dzień w firmie?

Kierownik liniowy średniego szczebla w zakresie zarządzania wiekiem może napotkać na następujące kwestie: brak efektywnej współpracy w zespole; niechęć do dzielenia się wiedzą lub doświadczeniem; brak odpowiedniego następcy na miejsce starszego specjalisty odchodzącego na emeryturę; niedostateczne przygotowanie zawodowe młodego pracownika/menedżera, itp. Szef obszaru funkcjonalnego lub zarządzający na poziomie całej firmy natomiast, oprócz sumy problemów wymienionych wyżej, zastanawia się nad sprawami takimi jak: plan zatrudnienia na dłuższy okres w związku z planowanym, nowym kontraktem lub nową technologią; relacje z wymagającymi klientami, oczekującymi doradztwa lub innego wsparcia opartego na wiedzy; konkurencyjność w wybranych segmentach rynku, poprzez innowacje lub przyciągnięcie (względnie utrzymanie) znaczących grup klientów itp.

Generalnie menedżerowie liniowi w Polsce traktują zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL, popularnie zwany HR’em) jako funkcje administracyjną, rzadko rozumiejącą prawdziwe wyzwania biznesowe. By zainteresować się proponowanymi przez HR działaniami oczekują, by te ostatnie dotyczyły bezpośrednio problemów takich, jak wymienione wyżej i by zawierały konkretne rozwiązania mogące przynieść wymierne korzyści w rozsądnym czasie.

Bolączką wspomnianych wcześniej licznych publikacji o zarządzaniu wiekiem jest ich oderwanie od polskiej praktyki. Co to oznacza?

W latach 2010-2013 ukazał się szereg obszernych prac zbiorowych o zarządzaniu wiekiem; zawierają one liczne omówienia zagranicznych publikacji
i badań, w tym także szczegółowe studia przypadków z firm, głównie zachodnioeuropejskich.  I tu pojawia się pierwszy aspekt: opisy przypadków polskich są bardzo nieliczne, i z reguły dotyczą firm o charakterze niszowym. W jednej z publikacji można między wierszami wyczytać, że duże polskie firmy albo nie odpowiedziały na próby nawiązania kontaktu, albo odmówiły szczegółowych informacji.

Tymczasem jakkolwiek cenne mogą być opisy konkretnych rozwiązań, wdrożonych w Anglii czy we Włoszech, realia polskiej firmy są jednak nieco inne i potrzebne są opisy rzeczywistych sytuacji polskich. Będą one też dużo bardziej przemawiać do kierownika firmy w Nowym Sączu lub Toruniu
i bardziej nadawać się do skopiowania lub dostosowania do warunków konkretnego zakładu.

Drugi aspekt to dziewiętnastowieczna wręcz maniera licznych polskich autorów, by omawianie każdego tematu zaczynać od obszernego omówienia tzw. rysu historycznego i szczegółowego przedstawienia wcześniej publikowanej literatury tematu, co zajmuje 30% lub więcej całego tekstu. W rezultacie praktyk biznesu nie przebrnie przez 2 pierwsze strony takiej publikacji; co więcej, tak naprawdę nie wnosi ona nic nowego i de facto jest tekstem pseudonaukowym: wkład badacza powinien polegać na sformułowaniu własnych, nowych twierdzeń i ich udowodnieniu, najlepiej na materiale empirycznym. Oczywiście nie każdy tekst musi pretendować do miana publikacji naukowej; jeżeli jednak ma on być przydatny, musi proponować coś nowego, co jednocześnie jest możliwe do zastosowania w praktyce z korzyścią dla organizacji lub społeczności.

I to właśnie stanowi trzeci aspekt rozdźwięku między oczekiwaniami biznesu a większością polskich publikacji o zarządzaniu wiekiem: brak analizy rzeczywistych warunków działania firmy i konkretnych propozycji działań. By takie przedstawić, trzeba wniknąć w realia, odbyć rozmowy z pracownikami na różnych szczeblach, przeanalizować istniejące procesy i procedury, i zastanowić się – najlepiej wspólnie z zainteresowanymi, metodą warsztatową (choć przydatne mogą być i ankiety, i rozmowy indywidualne) – nad tym, jakie są główne elementy wymagające zmiany, i co można zrobić by tego dokonać. W różnych firmach mogą one być całkowicie różne, nie ma więc uniwersalnych recept dla wszystkich.